Conflicten: waar de spanning zichtbaar wordt

De eerste reflex is vaak om op te lossen wat zich aan de oppervlakte aandient: nieuwe afspraken maken, taken anders verdelen, verwachtingen nog eens verduidelijken. Dat kan tijdelijk rust brengen. Maar wanneer dezelfde spanningen later opnieuw opduiken, is er meestal meer aan de hand.

Een conflict is dan ook zelden een op zichzelf staand probleem. Het is eerder een barst die zichtbaar maakt waar er spanning op het systeem zit. Achter die barst kunnen heel andere zaken schuilgaan: onduidelijke rollen, botsende verwachtingen, een gebrek aan vertrouwen, frustraties die zich hebben opgestapeld of behoeften die nooit werden uitgesproken.

Wie alleen de barst dichtmaakt, ziet ze vaak elders opnieuw verschijnen. Wie onderzoekt waar de spanning vandaan komt, krijgt de kans om iets wezenlijks te veranderen.

Wat ligt er onder de gebarsten oppervlakte?

Als we naar conflicten kijken, zien we meestal alleen het gedrag: de scherpe opmerkingen, de deadline die mislukt door slechte afstemming, of het gebrek aan samenwerking. Conflict kan soms ook onzichtbaar zijn, denk bv. aan roddelen over collega’s.

Onder die conflicten schuilen de werkelijke oorzaken van de wrijving:

• Onduidelijke rolafbakening: Medewerkers weten niet precies waar hun verantwoordelijkheid stopt en die van een ander begint.
• Gebrek aan psychologische veiligheid: Mensen durven zich niet uit te spreken over fouten of twijfels, waardoor spanningen zich opstapelen.
• Uiteenlopende waarden en verwachtingen: Er wordt gewerkt vanuit verschillende visies op kwaliteit of efficiëntie, zonder dat dit expliciet wordt uitgesproken.
• Gebrekkige communicatievaardigheden: Boodschappen worden niet helder overgebracht of scherp ontvangen, wat leidt tot misinterpretatie.

Wanneer een organisatie alleen stuurt op het gedrag aan de oppervlakte, doet ze aan symptoombestrijding. Pas wanneer je afdaalt naar de onderliggende uitdagingen, ontstaat er ruimte voor duurzame verandering.

Hoe Pink Floyd tegen de muur liep

Een herkenbaar voorbeeld van hoe onderliggende structuren conflicten veroorzaken, zien we in de geschiedenis van de Britse rockband Pink Floyd. Tijdens de opnames van hun legendarische album The Wall uit 1979 laaiden de gemoederen hoog op tussen muzikanten Roger Waters en David Gilmour. Met name over het nummer “Comfortably Numb” werd er eindeloos geruzied.

Aan de oppervlakte leek het als een puur creatief meningsverschil: Gilmour wilde een ongepolijst rocknummer terwijl Waters een grootse, theatrale song voor ogen had. De uiteindelijke oplossing lijkt op het eerste gezicht als een ideaal compromis: de grandeur van Waters werd behouden voor de strofes van het nummer terwijl het lied eindigt met één van de beste gitaarsolo’s uit de rockmuziek. Probleem opgelost, juist?

Helaas niet. Gilmour vertelde later dat dit nummer de laatste creatieve vonk van hun samenwerking was. In de jaren daarop verslechterde de situatie in de band zienderogen. In 1985 verliet Waters uiteindelijk Pink Floyd en in de jaren daarop volgden er meerdere rechtszaken – gecombineerd met uiterst bittere, harde en soms ook persoonlijke uitspraken van beide partijen – die allesbehalve fraai waren. Ondanks enkele pogingen tot verzoening strooien beide heren elkaar soms nog verwijten toe via sociale media.

De conflicten tijdens de opnames gingen niet enkel over de stijl of structuur van enkele nummers. Onder de oppervlakte lagen jarenlange frustraties van groepsleden die als mensen uit elkaar waren gegroeid en die een heel andere visie hadden op leiderschap, creativiteit, songwriting en hoe een groep hoorde te functioneren.    

Van brandjes blussen naar duurzame groei

Het goede nieuws? Een conflict hoeft geen destructieve kracht te zijn. Sterker nog, een conflict is vaak een waardevol signaal. Het legt haarscherp bloot waar de processen, communicatie of cultuur binnen een team knellen.

Om conflicten om te buigen naar groeikansen, moeten organisaties investeren in de fundamenten:

1. Echte communicatie aanleren: Niet alleen praten over wát er gedaan moet worden, maar ook over hoe er wordt samengewerkt.
2. Eigenaarschap vergroten: Teams handvaten geven om onderlinge spanningen zelf bespreekbaar te maken voordat ze escaleren.
3. Leiderschap versterken: Leidinggevenden trainen om niet alleen als scheidsrechter op te treden, maar als facilitator die de onderliggende stroom leert herkennen.

Investeer in het fundament van jouw teams

Wanneer je ziet wat er onder de oppervlakte speelt, verandert je kijk op conflicten definitief. Het worden geen obstakels meer die snel moeten verdwijnen, maar invalswegen voor structurele verbetering.

Wil je binnen jouw organisatie de overstap maken van symptoombestrijding naar duurzame teamontwikkeling? Wij vertrekken steeds vanuit de concrete noden van een organisatie. Door die in kaart te brengen kunnen we de onderliggende dynamieken herkennen en zo doelgericht aan de slag gaan. Wij vertrekken nooit vanuit een opleiding maar altijd vanuit een analyse. Geïnteresseerd? Contacteer dan Ingrid Vandormael via ingridvandormael@elanlearning.com.