De verborgen kost van slechte samenwerking

Ondertussen tikt de klok verder. Deadlines schuiven op, frustraties stapelen zich op en het vertrouwen brokkelt langzaam af. Zes maanden later loopt het project maanden achter op schema, is een ervaren collega vertrokken en lijkt niemand nog precies te weten waar het eigenlijk is misgelopen.

Dit scenario komt vaker voor dan de meeste organisaties willen toegeven. De grote kost blijft bovendien vaak onzichtbaar, tot de impact niet langer te negeren is.

Een kost die niemand boekt

Slechte samenwerking is duur. Veel duurder dan een gemiste deadline of een ontspoord project. Dat zijn slechts de symptomen. De echte kost stapelt zich ongemerkt op en raakt je productiviteit, je mensen en je resultaten.

• Verloren tijd. Onderzoek toont keer op keer aan dat werknemers een aanzienlijk deel van hun werktijd besteden aan het oplossen van conflicten of het navigeren rond gespannen relaties. Tijd die dus niet naar de eigenlijke job gaat.
• Verloren talent. Getalenteerde collega’s nemen ontslag en zoeken nieuwe oorden op omdat het team, de sfeer, de relatie met een collega of leidinggevende nooit goed zat. Elke vertrekkende medewerker is kostelijk: naast de nieuwe rekrutering en inwerktijd verlies je namelijk ook een pak kennis.
• Verloren vertrouwen. Wanneer conflicten niet worden aangepakt, leren teamleden zich in te dekken in plaats van samen te werken. Informatie wordt niet meer gedeeld. Beslissingen worden trager en risico-avers genomen. De organisatie wordt voorzichtiger — en dus trager — dan ze zou moeten zijn.
• Verloren innovatie. In een sfeer van spanning durven mensen geen ideeën meer delen die tegen de stroom ingaan. En net dié ideeën zijn vaak de meest waardevolle.

Het venijnige is dat deze kosten zelden in één lijn op een budget verschijnen. Ze sluipen binnen via productiviteitsverlies, personeelsverloop en gemiste kansen, stuk voor stuk zaken die makkelijk aan "de markt" of "de sector" worden toegeschreven, terwijl de oorzaak veel dichter bij huis ligt.

Een voorbeeld uit de praktijk

Een van de meest bestudeerde voorbeelden van hoe interne dynamiek een bedrijf ten gronde kan richten, is het verhaal van Nokia. In 2007 had het bedrijf nog de helft van de wereldwijde smartphonemarkt in handen. Amper vier jaar later bleef daar niets van over.

Onderzoekers Timo Vuori (Aalto University) en Quy Huy (INSEAD) wilden weten wat er precies misliep en organiseerden 76 diepgaande interviews met topmanagers, middenmanagers, ingenieurs en externe experts. Hun bevindingen, gepubliceerd in Administrative Science Quarterly, tonen een herkenbaar patroon: topmanagers, gedreven door angst voor concurrenten als Apple en voor de reactie van aandeelhouders, zetten hun middenmanagers zwaar onder druk zonder hen volledig in te lichten over de ernst van de externe dreiging. Die middenmanagers durfden op hun beurt geen slecht nieuws meer melden aan de top, uit angst voor de gevolgen voor hun positie of hun team. Het resultaat: de top bleef geloven dat Nokia technologisch nog vooropliep, terwijl de realiteit helemaal anders was.

Zoals één van de betrokken managers het achteraf verwoordde: “gewoon de waarheid durven vertellen had Nokia's lot mogelijk kunnen keren.”

Dit was geen probleem van te weinig talent, budget of techniek, daarover beschikte Nokia in overvloed. Het probleem zat in hoe mensen op verschillende niveaus van de organisatie met elkaar omgingen wanneer de druk toenam. Niemand durfde het ongemakkelijke gesprek te voeren, en die stilte kostte het bedrijf uiteindelijk zijn marktleiderschap.

In dit verhaal loopt alles fout, net omdat alles met elkaar samenhangt: slechte samenwerking, gebrekkige communicatie, gebrek aan leiderschap. Met alle gevolgen vandien.

Wat dit betekent voor jouw organisatie

De vraag is niet óf er wrijving zal zijn, verandering en verschillende perspectieven brengen dat onvermijdelijk met zich mee. Denk maar aan de situatie met Nokia: de snel veranderende markt en het groeiende aandeel van nieuwe concurrenten zorgden voor stress en paniek bij de top. Gecombineerd met een cultuur waarin niet open kon worden gecommuniceerd zorgde dit ervoor dat de waarheid niet kon worden verteld. En het leidde tot de ineenstorting van een marktleider. Net daarom is goed samenwerken een cruciale vaardigheid.

Organisaties die investeren in de vaardigheid om spanningen bespreekbaar te maken vóór ze escaleren, bouwen niet alleen een prettigere werkplek maar ook een aantoonbaar veerkrachtiger bedrijf.

Wil je weten waar het bij jouw team wringt?

Bij ELAN Learning bieden wij opleidingen op maat rond verandering en conflict. We geven teams concrete handvatten om spanningen vroeg te herkennen en constructief aan te pakken, nog vóór ze een onzichtbare rekening worden. Benieuwd wat dat voor jouw organisatie kan betekenen? Contacteer Ingrid Vandormael via ingridvandormael@elanlearning.com.