Voir la résistance comme une force

Le changement et la résistance vont de pair. Chaque impulsion de changement suscite une forme d’opposition qui peut donner lieu à des situations problématiques. En tant que responsable hiérarchique, peut-être trouvez-vous cette résistance à toute nouvelle initiative plutôt pénible. À moins que vous soyez un travailleur dont les collègues s’opposent systématiquement aux changements au sein de votre organisation. Et s’il était possible d’envisager la résistance au changement sous un autre angle ?

D’obstacle à « panneau indicateur »

Pour comprendre comment nous abordons aujourd’hui le concept de « résistance », il faut d’abord remonter le cours de l’histoire. Plus précisément, jusqu’au milieu du vingtième siècle. C’est à cette époque que les premières théories professionnelles sur la gestion du changement ont vu le jour. L’un des pionniers dans ce domaine est Kurt Lewin. Dans les années 1940, il a écrit Unfreeze, Change, Refreeze, un modèle de changement en trois étapes qui fournissait une analyse et une méthodologie aux organisations et aux entreprises.

Les modèles de l’époque considéraient le changement comme quelque chose de structurel et se préoccupaient peu de l’impact sur les personnes au sein de l’organisation. La résistance était principalement présentée comme un fâcheux obstacle qu’il fallait coûte que coûte surmonter. En anglais, l’expression « overcoming resistance » (vaincre la résistance) se popularise et fait l’objet de nombreux livres, essais et conférences.

En 1999, Eric Dent et Susan Goldberg publient leur étude révolutionnaire intitulée Challenging "Resistance to Change". Ils y réfutent l’idée que la résistance est un obstacle et proposent une vision différente du changement. Les auteurs constatent que les gens ne résistent pas tant au changement en soi qu’à la perte de statut, de sens et de sécurité. Derrière la résistance se cache en effet souvent la peur :

• due à l’incertitude quant à son propre emploi
• à propos de la charge de travail impliquée
• de ne pas être entendu

Il s’agit d’arguments justifiés, mais aussi complexes et interpellants. Il est souvent plus facile de dire que « Frank fait à nouveau le difficile » que de nommer la peur sous-jacente. Pourtant, cela peut s’avérer beaucoup plus bénéfique pour votre organisation à long terme.

Étude de cas : l’histoire de J.C. Penney

L’histoire de J.C. Penney, une chaîne américaine de grands magasins fondée en 1902, montre à quel point il est important de prendre la résistance de vos collaborateurs au sérieux. En 2011, la chaîne s’est retrouvée dans une situation difficile : l’ère numérique et l’évolution des comportements des consommateurs ont contraint le géant américain à se réinventer. Ron Johnson, qui travaillait encore comme cadre chez Apple, a été chargé d’inverser la tendance. La suite est un exemple frappant de ce qu’il ne faut pas faire.

Johnson souhaitait transformer l’entreprise en Apple de la distribution, avec des magasins épurés et modernes. Mais il s’est heurté à la résistance du personnel, qui avait conscience que la clientèle de J.C. Penney ne serait pas réceptive à un tel changement de direction. Johnson a-t-il tenu compte de la « résistance » du personnel ? Vous devinez sans peine la réponse : non.

Pire, lui et son équipe ont non seulement ignoré cette résistance, mais ils ont aussi traité les travailleurs de fossiles stupides et coincés. Selon diverses sources, ils les surnommaient DOPES pour Dumb, old Penney’s employees, ce qui revenait à qualifier les collaborateurs âgés de Penney de stupides. 

Mais les chiffres n’ont pas menti : rarement les résultats d’une chaîne de grands magasins n’ont chuté aussi rapidement que ceux de J.C. Penney. Fin 2012, à l’issue de la première année complète sous la direction de Johnson en tant que CEO, les ventes avaient chuté de 25 % en moyenne par rapport à l’année précédente. L’entreprise a accusé une perte d’un milliard de dollars et ses actions ont perdu une grande partie de leur valeur.

L’histoire de J.C. Penney est un cas d’école de la manière dont il ne faut surtout pas mettre en œuvre le changement. Johnson a débarqué avec sa propre équipe et ses propres idées, sans s’intéresser à l’histoire de l’entreprise, au profil de ses clients, à son identité, à l’expertise qu’elle possédait déjà ni à la manière dont elle fonctionnait. Le personnel qualifié a été licencié, les études de marché ont été jugées inutiles et le changement a été imposé d’en haut. Les voix critiques et les expressions d’inquiétude ont été balayées comme étant l’opposition d’une bande de vieux fossiles. 

De la résistance aux bénéfices

Entre-temps, il est clair que la résistance n’est pas l’ennemi du changement, mais un élément crucial du processus, derrière lequel se cache presque toujours une idée intéressante ou un sentiment significatif. Cela veut-il dire que vous n’aurez jamais dans votre équipe une personne grincheuse qui préférerait que tout reste inchangé par facilité ? Absolument pas, mais dans la grande majorité des cas, la résistance est une composante précieuse et essentielle du changement.

Conclusion : considérez la résistance comme une amie plutôt qu’une ennemie, comme un « panneau indicateur » plutôt qu’un obstacle. Tout devrait alors bien se passer. Bonne chance et à bientôt pour le prochain article de blog !

…

Mais non, nous n’allons pas vous laisser comme ça cher lecteur. En effet, même si la théorie semble simple et évidente, encore faut-il l’appliquer dans la pratique. La gestion du changement est un concept clé dans le monde des affaires depuis des décennies. Mais elle soulève beaucoup de questions.

• Qu’est-ce qui fonctionne dans votre organisation ?
• Quel modèle correspond à vos besoins ?
• Comment tirer le meilleur parti de la résistance ?
• Comment comprendre ce qui se cache derrière ?

C’est là qu’intervient l’expertise d’ELAN Learning. Grâce à nos années d’expérience en matière de formation professionnelle et à notre vaste réseau de formateurs compétents, nous vous proposons un trajet sur mesure au cours duquel vous apprendrez à mettre en œuvre avec succès le changement au sein de votre organisation.

Nos atouts :

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