Les conflits ou lorsque la tension devient visible

Le premier réflexe consiste souvent à résoudre ce qui apparaît à la surface : fixer de nouveaux accords, répartir les tâches autrement, clarifier à nouveau les attentes. Cela peut provisoirement ramener le calme. Mais lorsque les mêmes tensions réapparaissent plus tard, il y a généralement autre chose en jeu.

Un conflit est donc rarement un problème isolé. C’est plutôt une fissure qui révèle l’endroit où le système est sous tension. Cette fissure peut dissimuler des réalités très différentes : des rôles flous, des attentes contradictoires, un manque de confiance, une accumulation de frustrations ou des besoins qui n’ont jamais été exprimés.

Si l’on se contente de colmater la fissure, elle réapparaît souvent ailleurs. C’est en cherchant à identifier l’origine de la tension que nous aurons l’opportunité d’apporter un changement essentiel.

Que dissimule la surface fissurée ?

Lorsque nous observons les conflits, nous ne voyons généralement que le comportement : les remarques acerbes, le non-respect du délai en raison d’une mauvaise coordination, ou le manque de collaboration. Le conflit peut parfois aussi être invisible ; il suffit par exemple de penser aux commérages sur les collègues.

Tous ces conflits cachent les véritables causes des frictions :

• Une délimitation floue des rôles Les collaborateurs ne savent pas précisément où s’arrête leur responsabilité et où commence celle d’un autre.
• Un manque de sécurité psychologique Les personnes n’osent pas s’exprimer sur les erreurs ou les doutes, si bien que les tensions s’accumulent.
• Des valeurs et des attentes divergentes Le travail se fait à partir de visions différentes de la qualité ou de l’efficacité, sans que cela soit explicitement formulé.
• Des compétences de communication insuffisantes Les messages ne sont pas transmis clairement ou sont reçus de manière trop abrupte, ce qui conduit à des malentendus.

Lorsqu’une organisation se limite à agir sur les comportements visibles, elle ne fait que traiter les symptômes. Ce n’est qu’en abordant les enjeux sous-jacents qu’un changement durable pourra être opéré.

Comment Pink Floyd a terminé dans le mur

L’histoire du groupe de rock britannique Pink Floyd offre un exemple parlant de la manière dont des structures sous-jacentes provoquent des conflits. Pendant l’enregistrement de leur album légendaire The Wall en 1979, les tensions étaient vives entre les musiciens Roger Waters et David Gilmour. Le morceau « Comfortably Numb » a notamment donné lieu à d’interminables disputes.

En surface, cela ressemblait à un simple désaccord créatif : Gilmour voulait un morceau rock brut, tandis que Waters avait en tête une chanson grandiose et théâtrale. De prime abord, la solution finale semble constituer un compromis idéal : la grandeur voulue par Waters a été conservée dans les couplets du morceau, tandis que la chanson se termine par l’un des meilleurs solos de guitare de l’histoire du rock. Problème résolu, donc ?

Malheureusement pas. Gilmour a déclaré par la suite que ce morceau avait été la dernière étincelle créative de leur collaboration. Au cours des années qui ont suivi, la situation au sein du groupe s’est visiblement détériorée. En 1985, Waters a finalement quitté Pink Floyd et, dans les années suivantes, plusieurs procès ont opposé les deux camps — accompagnés de déclarations extrêmement amères, virulentes et parfois personnelles  - donnant lieu à une période pour le moins houleuse. Malgré quelques tentatives de réconciliation, les deux hommes continuent parfois à s’adresser des reproches via les réseaux sociaux.

Les conflits survenus pendant les enregistrements ne portaient pas uniquement sur le style ou la structure de quelques morceaux. Sous la surface se trouvaient des années de frustrations pour des membres du groupe qui avaient évolué différemment en tant que personnes et qui avaient une vision très différente du leadership, de la créativité, du songwriting et de la manière dont un groupe devait fonctionner.    

Viser une croissance durable plutôt qu’une extinction sporadique des conflits

La bonne nouvelle ? Un conflit ne doit pas nécessairement être une force destructrice. Bien au contraire, il constitue souvent un signal précieux. Il permet d’identifier avec une grande précision les points de blocage dans les processus, la communication ou la culture au sein d’une équipe.

Pour transformer les conflits en opportunités de croissance, les organisations doivent investir dans les fondamentaux :

1. Apprendre à véritablement communiquer Ne pas parler uniquement de ce qui doit être fait, mais aussi de la manière dont la collaboration s’organise.
2. Renforcer la responsabilisation  Donner aux équipes des outils pour qu’elles puissent aborder elles-mêmes les tensions relationnelles avant qu’elles ne dégénèrent.
3. Renforcer le leadership  Former les responsables à ne pas seulement agir comme des arbitres, mais comme des facilitateurs capables d’identifier les dynamiques sous-jacentes.

Investissez dans les fondations de vos équipes

Une fois que vous voyez ce qui se joue sous la surface, votre regard sur les conflits change définitivement. Ce ne sont plus des obstacles qui doivent disparaître rapidement, mais plutôt des perspectives vers une amélioration structurelle.

Vous souhaitez, au sein de votre organisation, délaisser le traitement des symptômes pour vous atteler au développement durable de vos équipes ? Nous plaçons toujours les besoins concrets de l’organisation au cœur de notre démarche. En les cartographiant, nous pouvons identifier les dynamiques sous-jacentes et ainsi agir de manière ciblée. Nous ne partons jamais d’une formation, mais toujours d’une analyse. Intéressé(e) ? Dans ce cas, contactez Ingrid Vandormael: ingridvandormael@elanlearning.com.