Le coût caché d’une mauvaise collaboration

Entre-temps, le temps continue de filer. Les délais sont repoussés, les frustrations s’accumulent et la confiance s’effrite lentement. Six mois plus tard, le projet a pris des mois de retard, un collègue expérimenté est parti et plus personne ne semble savoir précisément où les choses ont dérapé.

Ce scénario se produit plus souvent que la plupart des entreprises ne veulent l’admettre. En outre, le coût majeur reste souvent invisible, jusqu’à ce que l’impact ne puisse plus être ignoré.

Un coût que personne n’impute

Une mauvaise collaboration coûte cher. Bien plus cher qu’un délai non respecté ou qu’un projet qui déraille. Ce ne sont là que les symptômes. Le véritable coût s’accumule en toute discrétion et affecte votre productivité, vos collaborateurs et vos résultats.

• Perte de temps. Les études montrent, encore et encore, que les travailleurs consacrent une part considérable de leur temps de travail à résoudre des conflits ou à naviguer dans des relations tendues. Autant de temps qui n’est donc pas consacré au travail proprement dit.
• Perte de talents. Des collègues talentueux démissionnent et vont voir ailleurs parce que l’équipe, l’ambiance, la relation avec un collègue ou un responsable n’ont jamais été bonnes. Chaque collaborateur qui part coûte cher : outre le nouveau recrutement et le temps d’intégration, vous perdez aussi une grande quantité de connaissances.
• Perte de confiance. Lorsque les conflits ne sont pas traités, les membres de l’équipe apprennent à se couvrir au lieu de collaborer. Les informations ne sont plus partagées. Les décisions sont prises plus lentement et avec davantage d’aversion au risque. L’entreprise devient plus prudente, et donc plus lente, qu’elle ne devrait l’être.
• Perte d’innovation. Dans un climat de tension, les gens n’osent plus partager des idées qui vont à contre-courant. Et ce sont justement ces idées-là qui sont souvent les plus précieuses.

Le plus pernicieux, c’est que ces coûts apparaissent rarement sur une seule ligne d’un budget. Ils s’infiltrent sous la forme de pertes de productivité, de rotation du personnel et d’occasions manquées, autant d’éléments facilement attribués « au marché » ou « au secteur », alors que la cause est bien plus proche.

Un exemple tiré de la pratique

L’un des exemples les plus étudiés de la manière dont une dynamique interne peut mener une entreprise à sa perte est l’histoire de Nokia. En 2007, l’entreprise détenait encore la moitié du marché mondial des smartphones. À peine quatre ans plus tard, il n’en restait plus rien.

Les chercheurs Timo Vuori (Aalto University) et Quy Huy (INSEAD) ont voulu comprendre ce qui s’était exactement passé et ont mené 76 entretiens approfondis avec des top managers, des cadres intermédiaires, des ingénieurs et des experts externes. Leurs conclusions, publiées dans Administrative Science Quarterly, montrent un schéma bien connu : les top managers, poussés par la peur de concurrents comme Apple et par la réaction des actionnaires, ont exercé une forte pression sur leurs cadres intermédiaires sans les informer pleinement de la gravité de la menace extérieure. Ces cadres intermédiaires, à leur tour, n’osaient plus annoncer de mauvaises nouvelles à la direction, par crainte des conséquences pour leur poste ou leur équipe. Résultat : la direction a continué à croire que Nokia était encore à la pointe sur le plan technologique, alors que la réalité était tout autre.

Comme l’un des managers concernés l’a formulé par la suite : « le simple fait d’oser dire la vérité aurait peut-être pu changer le destin de Nokia ». 

Il ne s’agissait pas d’un problème de manque de talent, de budget ou de technologie, car Nokia en disposait en abondance. Le problème résidait dans la manière dont les personnes à différents niveaux de l’entreprise interagissaient lorsque la pression augmentait. Personne n’osait avoir de conversation inconfortable, et ce silence a finalement coûté à l’entreprise sa position de leader du marché.

Dans cette histoire, tout tourne mal précisément parce que tout est lié : mauvaise collaboration, communication défaillante, manque de leadership. Avec toutes les conséquences que cela implique.

Ce que cela signifie pour votre entreprise

La question n’est pas de savoir s’il y aura des frictions, le changement et la diversité des points de vue les rendent inévitables. Pensez simplement à la situation de Nokia : l’évolution rapide du marché et la part croissante de nouveaux concurrents ont provoqué du stress et de la panique parmi les top managers. Combiné à une culture dans laquelle il n’était pas possible de communiquer ouvertement, cela a empêché que la vérité soit dite. Et cela a conduit à l’effondrement d’un leader du marché. C’est précisément pour cela que bien collaborer est une compétence cruciale.

Les entreprises qui investissent dans la capacité à discuter des sujets qui fâchent avant de les porter à un niveau supérieur construisent un lieu de travail plus agréable et améliorent leur résilience.

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