Feed-back, leadership et succès de Toyota

Approche structurelle

« Normalisez le feed-back. Ne le réduisez pas à un entretien de performance. » Cette citation est d’Ed Batista, coach, auteur et professeur à la Stanford Graduate School of Business. Ces deux phrases résument bien les difficultés rencontrées par de nombreuses entreprises. La plupart des entreprises et organisations organisent régulièrement des entretiens d’évaluation ou de performance. Mais est-ce suffisant ? Selon Ed Batista, il est clair que non, et nous partageons cet avis.

Créer une culture du feed-back est une tout autre chose que de se concerter de temps en temps sur son travail et les objectifs atteints. La culture du feed-back repose sur une approche structurelle dans laquelle l’entretien de performance n’est qu’un rouage dans un ensemble beaucoup plus vaste. À quoi ressemble exactement une telle culture du feed-back ? C’est ce que nous souhaitons approfondir dans cet article.

Suivez le chef

Simon Sinek, auteur et conférencier (en ligne) très populaire qui se concentre sur le leadership sain, insistait, lors d’un débat pour le Mercedes-Benz Club, sur le fait que le feed-back commence par les supérieurs hiérarchiques. « Si un supérieur hiérarchique n’est pas ouvert au feed-back, personne ne le sera vraiment. Beaucoup de travailleurs suivent en effet le chef. »

Lors d’un précédent entretien datant de 2023, Sinek expliquait déjà ce qu’il ne fallait pas faire. « En tant que supérieur hiérarchique, vous devez valoriser le feed-back et montrer que vous l’appréciez. Si vous demandez un feed-back pour ensuite vous mettre sur la défensive, critiquer la personne en question ou rejeter le feed-back, vous créez un environnement dans lequel personne ne donnera plus de feed-back, ou du moins pas de feed-back honnête. »

Cela signifie-t-il pour autant qu’il faut tout accepter ? Non, bien sûr que non. « Vous pouvez être en total désaccord avec ce qui est dit », explique Simon Sinek. « Mais vous remerciez tout de même la personne en question d’avoir soulevé le problème. Et, bien entendu, vous pouvez également attendre une certaine politesse et un certain respect. Les remarques irrespectueuses sont absolument inacceptables. En tant que chef, le plus important est de montrer qu’il y a toujours de la place pour ce feed-back, que vous le sollicitez vous-même et que vous n’attendez pas uniquement des compliments. Il y a toujours matière à amélioration, mais les personnes doivent se sentir en sécurité pour en parler. » En d’autres termes, une équipe qui manque de confiance ne donnera probablement pas de feed-back.

Andon

L’un des principaux avantages d’une culture du feed-back bien ancrée est que les collaborateurs se sentent non seulement écoutés, mais aussi valorisés pour leur expertise. Cela leur donne confiance et force. Le Toyota Production System (TPS) en est un bel exemple. Celui-ci utilise la philosophie dite « Andon » permettant aux collaborateurs de signaler eux-mêmes les erreurs.

Andon est un mot japonais qui signifie « lampe » ou « signal ». À l’origine, il s’agissait d’une corde bien visible (corde Andon) que les collaborateurs d’une chaîne de production pouvaient tirer s’ils constataient une erreur. Ce principe a révolutionné l’industrie japonaise d’après-guerre. Les collaborateurs étaient ainsi encouragés à évaluer eux-mêmes si quelque chose n’allait pas, et, en tirant sur la corde, ils pouvaient arrêter toute la chaîne de production. Le raisonnement qui sous-tend cette démarche est simple, mais efficace : il vaut mieux arrêter le processus à un stade précoce afin d’éviter une éventuelle aggravation des problèmes.

Le principe Andon s’applique toujours au TPS, même si les boutons d’alarme ou les boutons-poussoirs ont largement remplacé la corde traditionnelle. Outre l’arrêt de la production, une partie essentielle du processus consiste à discuter ensemble du problème (éventuellement avec l’aide de personnes externes ou de supérieurs hiérarchiques) et à le résoudre avant de reprendre le travail. De plus, un rapport est rédigé à chaque fois, ce qui permet à l’organisation de disposer d’une analyse et d’un aperçu de la fréquence et de la nature des problèmes.

Esprits critiques

Bien que la philosophie Andon soit née dans le contexte de l’industrie japonaise d’après-guerre, ses principes sont applicables et utiles dans presque tous les secteurs et toutes les organisations. L’un de ses éléments clés est d’encourager et de remercier les collaborateurs qui tirent sur la corde. Dans une étude de 2009 intitulée « The Contradictions That Drive Toyota’s Success », les chercheurs ont constaté que Toyota considérait son personnel comme des « travailleurs du savoir ». La « contradiction » du titre fait référence au contraste entre la nature très standardisée et automatisée du travail et l’attitude envers les collaborateurs, considérés comme des esprits critiques qui améliorent activement les processus. La conclusion de l’étude était que le succès de Toyota était en grande partie le résultat de cette méthode, qui encourage les collaborateurs à soulever des problèmes et à réfléchir de façon orientée solutions.

Il ne s’agit bien sûr que d’un exemple parmi d’autres d’une grande organisation qui, en développant une culture du feed-back dans laquelle les collaborateurs sont pris au sérieux, a remporté de grands succès. On pourrait remplir une bibliothèque entière avec des ouvrages sur le feed-back, et, si vous tapez les mots « culture du feed-back » dans la barre de recherche de YouTube, vous obtenez plus de contenu que vous ne pourrez jamais en consulter.

Les questions que nous devons donc nous poser sont les suivantes :

• Qu’est-ce qui fonctionne pour vous et votre organisation ?
• Comment les erreurs sont-elles gérées aujourd’hui ?
• La culture du feed-back n’existe pas encore et vous souhaitez la mettre en place ?
• Vous souhaitez améliorer les processus existants ?
• Que faites-vous du feed-back ?
• Souhaitez-vous, en tant que supérieur hiérarchique, par exemple, surtout travailler sur votre propre manière de donner et de recevoir du feed-back ?

Contactez-nous

Chez ELAN Learning, vous êtes à la bonne adresse. Forts de nos nombreuses années d’expérience en matière de formation professionnelle et grâce à notre vaste réseau de formateurs compétents, nous vous proposons un trajet sur mesure au cours duquel vous apprendrez à donner et à recevoir du feed-back, et à en faire un élément clé de votre organisation.

Vous souhaitez en savoir plus ? Vous voulez mieux comprendre le feed-back et savoir comment votre organisation peut créer une culture du feed-back efficace ? Vous aimeriez suivre une formation vous-même ou en proposer une à votre équipe ? Prenez contact avec Cinthia Maes. Elle se fera un plaisir d’écouter vos besoins et d’élaborer avec vous un trajet sur mesure.

Cinthia Maes E-mail : cinthiamaes@elanlearning.com Tél. : +3211790521