Diriger à l’ère de l’IA
C’est ce qu’affirme Julie Sweet, CEO d’Accenture, une entreprise mondiale et de premier plan dans le conseil et la technologie. Dans la plus récente édition de l’Accenture Technology Vision, un rapport annuel qui étudie les évolutions technologiques dans le monde de l’entreprise, la confiance dans l’IA occupe une place centrale. Mieux encore, selon Accenture, c’est le critère le plus important pour les entreprises qui veulent exploiter pleinement le potentiel de l’IA.
Du contrôle à la confiance
La confiance au sein d’une entreprise va évidemment bien au-delà de la seule confiance dans la technologie. La rapidité de l’IA et l’expertise qu’il faut, en tant que spécialiste, pour l’utiliser à une fin déterminée font que le contrôle ne peut plus être la stratégie du leadership. L’une des questions centrales que les entreprises doivent se poser aujourd’hui est : « comment créer un environnement dans lequel les collaborateurs et la technologie peuvent être utilisés à leur plein potentiel ? »
Des équipes spécialisées qui travaillent de manière autonome avec de puissants outils d’IA n’ont pas besoin d’un micromanager. C’est même contre-productif. L’entreprise doit avoir une vision quant à la direction que prend le navire de l’IA. Autrement dit, les équipes ont besoin d’une boussole. Le leadership à l’ère de l’IA est moins une question de « faire » que d’« être ». Quel type d’entreprise voulons-nous être ? Quelles valeurs et quels objectifs guident nos choix ? Ce sont là les questions et les idées qui comptent.
Cinq points d’action
Nick van der Meulen et Barbara H. Wixom, chercheurs affiliés à la MIT Sloan School of Management, donnent un bel exemple de cette approche dans une étude consacrée à l’utilisation, ou non, de l’IA générative sur le lieu de travail. Ils ont interrogé 50 entreprises en leur demandant s’il fallait interdire l’usage de l’IA générative dans les équipes ou, à tout le moins, le restreindre fortement. Leur conclusion est qu’une approche stricte et contrôlante n’est ni pratique ni utile. Il vaut mieux jouer un rôle de boussole et donner des lignes directrices. Voici leurs cinq points d’action concrets concernant cette question :
- Constituez une équipe de direction cross-functional qui définit des lignes directrices concernant l’usage de l’IA générative.
- Prévoyez des formations orientées vers la pratique afin que les collaborateurs apprennent à utiliser l’IA avec esprit critique.
- Déterminez quels outils d’IA générative peuvent être utilisés. Cela permet aux collaborateurs de choisir plus facilement l’option la plus appropriée parmi l’offre existante.
- Gardez à l’esprit qu’à court terme, vous ne réaliserez peut-être pas de bénéfices, car les collaborateurs sont encore en train d’apprendre à utiliser l’IA.
- Examinez de quelle manière vos objectifs professionnels pourraient bénéficier d’un usage ciblé de l’IA générative.
Ces cinq points d’action montrent que l’accent est mis sur l’orientation à donner et la confiance à accorder, plutôt que sur l’exercice de toute forme de contrôle. Cela veut-il dire qu’en tant que manager, vous devez rester les bras croisés ou abandonner ? Absolument pas. Diriger à l’ère de l’IA exige un changement de paradigme : passer de l’énoncé de règles à la création de cadres. Moins de micromanagement, davantage d’accompagnement. La confiance a toujours été importante, et elle l’est aujourd’hui plus que jamais !
Le manager devient coach
Le manager doit, pour ainsi dire, devenir un coach pour son équipe. Une grande partie du travail technique peut être effectuée par l’IA, si bien que la valeur ajoutée d’un responsable réside dans l’encadrement des équipes, la stimulation de la créativité et la mise en relation des personnes. En outre, il doit veiller à ce que l’IA soit perçue comme un assistant personnel, et non pas comme un concurrent.
En tant que manager, il est crucial de créer des cadres clairs sur la vision et le rôle de l’IA. Si nous voulons que l’IA soit acceptée au même titre qu’un nouveau collègue, nous devons appliquer les mêmes normes. Un collègue peut-il effectuer n’importe quelle tâche ou accéder à tous les dossiers et à toutes les informations ? Bien sûr que non, et il en va de même pour l’IA.
Reconnaître l’inconfort
Ces derniers mois, chez ELAN Learning, nous avons rédigé plusieurs articles sur la manière de gérer les changements qu’entraîne l’IA. Cette transition est passionnante (et parfois inconfortable) pour les collaborateurs, mais aussi pour les managers. Pour celles et ceux qui ont longtemps fondé une partie de leur identité sur le fait de garder le contrôle, lâcher prise peut être vécu comme un échec.
L’IA change notre façon de travailler, mais aussi la répartition du travail entre les personnes. Quelles tâches seront automatisées, lesquelles resteront du ressort de l’humain ? En tant que manager, vous ne pouvez pas faire disparaître cette tension. Vous pouvez toutefois en parler avec transparence, reconnaître l’inconfort et, à partir de là, construire une nouvelle manière de collaborer. C’est aussi la base de la confiance. Évitez les jolis discours et faites preuve d’honnêteté, même si c’est inconfortable, sur ce que vous savez et ne savez pas.
Le passage du contrôle à la confiance devient encore plus essentiel. C’est le choix le plus stratégique qu’un responsable puisse faire aujourd’hui. Chez ELAN Learning, nous accompagnons avec plaisir les équipes et les responsables dans les changements qu’entraîne l’IA. Vous souhaitez découvrir comment mettre en œuvre la confiance de manière structurelle dans votre entreprise ou votre équipe ? Contactez Stefan Delen à l’adresse stefandelen@elanlearning.com. Il examinera avec vous comment élaborer un trajet sur mesure autour des changements liés à l’IA.
